TRIANGULO DEL PROYECTO

TIEMPO

El tiempo se descompone para propósitos analíticos en el tiempo requerido para completar los componentes del proyecto que es, a su vez, descompuesto en el tiempo requerido para completar cada tarea que contribuye a la finalización de cada componente. Cuando se realizan tareas utilizando gestión de proyectos, es importante partir el trabajo en pedazos menores para que sean fáciles de seguir.

COSTO

El costo de desarrollar un proyecto depende de múltiples variables incluyendo costos de mano de obra, costos de materiales, administración de riesgo, infraestructura (edificios, máquinas, etc.), equipo y utilidades. Cuando se contrata a un consultor independiente para un proyecto, el costo típicamente será determinado por la tarifa de la empresa consultora multiplicada por un estimado del avance del proyecto.sin embargo

AMBITO O ALCANCE

Requerimientos especificados para el resultado final. La definición global de lo que se supone que el proyecto debe alcanzar y una descripción específica de lo que el resultado final debe ser o debe realizar. Un componente principal del alcance es la calidad del producto final. La cantidad de tiempo dedicado a las tareas individuales determina la calidad global del proyecto. Algunas tareas pueden requerir una cantidad dada de tiempo para ser completadas adecuadamente, pero con más tiempo podrían ser completadas excepcionalmente. A lo largo de un proyecto grande, la calidad puede tener un impacto muy significativo en el tiempo y en el costo (o viceversa).

ELEMENTOS DE PLANIFICACION DEL PROYECTO

LA OFERTA

El primer objetivo que aparece antes de acometer un proyecto es el de presentar una oferta con el fin de conseguir el contrato, es decir, convencer al cliente de que nuestra propuesta es más adecuada que la de los competidores, ya sea en el aspecto técnico, ya sea en las condiciones ofrecidas en cuanto a coste o plazo, sin olvidar la influencia que en la decisión del cliente suelen tener otros elementos menos objetivos, pero no por ello menos reales, como son la imagen de la empresa, las referencias anteriores, la confianza en las personas, etc.

EL CICLO DE VIDA

Todo proyecto de ingeniería tiene unos fines ligados a la obtención de un producto, proceso o servicio que es necesario generar a través de diversas actividades. Algunas de estas actividades pueden agruparse en fases porque globalmente contribuyen a obtener un producto intermedio, necesario para continuar hacia el producto final y facilitar la gestión del proyecto. Al conjunto de las fases empleadas se le denomina “ciclo de vida”.

LOS RECURSOS

La asignación de los recursos suele ser, en la práctica, uno de los aspectos que más complicaciones produce. La definición y asignación de recursos implica de hecho prever tres elementos:

* qué tipo de recursos se van a usar;
* en qué cantidad;
* durante cuanto tiempo.

Y los tres elementos están estrechamente ligados, puesto que el coste de su aplicación es el producto naturaleza del recurso x cantidad x tiempo, y, por lo tanto, para mantener el resultado fijo, cualquier variación de una de las variables implica modificar alguna de las otras dos.

TÉCNICAS DE PROGRAMACIÓN

Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas, mientras que las técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una. La programación debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar las restricciones existentes (recursos, costes, cargas de trabajo, etc...).

La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de inicio y terminación de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades críticas (fijas en el tiempo).

pasos:

* Construir un diagrama de tiempos (instantes de comienzo y holgura de las actividades).
* Establecer los tiempos de cada actividad.
* Analizar los costes del proyecto y ajustar las holguras (proyecto de coste mínimo).

resultados:

* Disponer de un diagrama de tiempos.
* Conocer actividades críticas y determinar la necesidad de recursos.

COSTOS

Una vez que las tareas a realizar han sido identificadas y ordenadas en forma lógica y que se ha determinado qué recursos van a emplearse en cada una de ellas, aparecen con relativa facilidad los costes y plazos previsibles para el conjunto del proyecto. Así, lo difícil es saber cuántas horas/hombre u horas/máquina y de qué tipo vamos a emplear. El coste de la unidad de recurso es en general fácil de conocer. Y el coste total de proyecto será la suma del coste de todas las actividades.

Algo similar ocurre con los plazos: si habíamos calculado el plazo de realización de cada actividad en función de los recursos empleados y hemos establecido el encadenamiento lógico de la actividades, el plazo total del proyecto resultará del camino más largo que definan las actividades y las relaciones establecidas 8el camino crítico en el gráfico PERT). En el apartado programación aparecen comentadas varias de las técnicas que se utilizan para calcular estimaciones de plazos, así como el calendario del proyecto.

EXITO PARA LA GESTION DE UN PROYECTO

1. Defina el alcance y los objetivos del proyecto.

Primero entienda los objetivos del proyecto. Decidir cuáles son los objetivos reales le ayudará a planificar el proyecto. Entienda quiénes son los accionistas, qué producto esperan que se les entregue y consiga su respaldo. Una vez que tenga el alcance y los objetivos del proyecto definidos, deje que los accionistas los revisen y le presten su acuerdo.

2. Defina las tareas.

Debe definir que tareas se esperan del proyecto. Por eso defina que cosas tangibles deben ser producidas y documéntelas con suficiente detalle para que cualquiera de los involucrados pueda llevarla a cabo correcta y eficientemente.

Los accionistas claves deben revisar la definición de las tareas y estar de acuerdo que las mismas reflejan adecuadamente lo que se espera.

3. Planifique el proyecto.

Planificar requiere que el gerente de proyecto decida qué gente, recursos y presupuestos se requieren para completar el mismo. Usted debe definir que actividades se requieren para producir los productos, estimar los tiempos y los esfuerzos requeridos para cada actividad, las dependencias entre actividades y luego decidir un programa realista para completarlas. Involucre al equipo de proyecto en la estimación de la duración de las actividades.

4. Comunicación.

La planificación del proyecto resulta inútil si no es comunicada efectivamente al equipo de proyecto. Cada miembro del equipo necesita conocer sus responsabilidades.

5. Seguimiento y reporte de avance del proyecto.

Una vez que el proyecto esté en ejecución usted debe monitorearlo y comparar el progreso actual con el proyectado. Necesitará reportes de avance de proyecto que deberán producir los miembros del equipo. Usted deberá registrar las variaciones entre lo real y lo proyectado, tanto en lo referente a costos, como a cronograma y al alcance. Deberá reportar las variaciones a su superior y a los accionistas claves para poder tomar acciones correctivas antes de que esos desfasajes sean demasiado grandes.

6. Gestión del cambio.

Los accionistas a menudo cambian de parecer en lo que respecta a las áreas de cada proyecto. A veces cambia el entorno de negocios en medio del desarrollo, y los supuestos que se hicieron al comenzar no siempre siguen siendo válidos. Esto a veces implica que el cronograma o las tareas deban ser cambiados.

7. Gestión del riesgo.

Los riesgos son eventos que pueden afectar negativamente su proyecto. He trabajado en proyectos en lo que los riegos incluyeron: un plantel laboral que no tenía las habilidades técnicas requeridas para realizar el trabajo, la falta de entrega a tiempo de hardware u otros equipos, una sala de control con riesgo de inundación y muchos otros. Los riesgos varían con cada proyecto pero se debe identificar lo antes posible los riesgos del proyecto en particular. Se debe planificar para evitar los riesgos o, si los riesgos no pueden ser evitados, para mitigar su impacto en el proyecto en caso de que efectivamente ocurra.

En conclusión.

El seguimiento de estas mejores prácticas no puede garantizarle el éxito de su proyecto pero le dará una mejor chance de éxito. En cambio, el descuido de estas prácticas muy probablemente llevará su proyecto al fracaso.

DIAGRAMA DE GANTT

El diagrama de Gantt, gráfica de Gantt o carta Gantt es una popular herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarrolló y popularizó este tipo de diagrama en Occidente.

Ejemplo:

METODO PERT

Permite:

1. Fijar los objetivos.
2. Buscar y organizar los medios necesarios para alcanzar los objetivos previamente fijos.
3. Controlar la concordancia existente entre el plan fijado y lo que se esta realizando.

Utilización:

1. Planificación; recursos requeridos, plazos en forma global.
2. Programación de actividades; plazos detallados, actividades especificas, relaciones de precedencia.
3. Medidas de control; supervisión, seguimiento.

Ejemplo:

El principio fundamental del método PERT puede resumirse del modo siguiente: Para que la ejecución de una actividad siguiente a una etapa, es decir, que sale de dicha etapa, pueda ser comenzada, es preciso que todas las actividades que la preceden, es decir, que finalizan en dicha etapa, hayan sido terminadas.

METODO CPM

El método de la ruta crítica fue inventado por la corporación DuPont y es comúnmente abreviado como CPM por las siglas en inglés de Critical Path Method. En administración y gestión de proyectos, una ruta crítica es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duración entre ellos, determinando el tiempo más corto en el que es posible completar el proyecto. La duración de la ruta crítica determina la duración del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crítica afecta a la fecha de término planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crítica.

Un proyecto puede tener varias rutas críticas paralelas. Una ruta paralela adicional a través de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crítica es llamada una sub-ruta crítica.

Originalmente, el método de la ruta crítica consideró solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crítica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crítica se presente.

HERRAMIENTAS INFORMATICAS EN LA GESTION DE PROYECTOS

Las herramientas informaticas utilizadas, son algunos software de gestion de proyectos como por ejemplo EL MICROSOTF PROYECT 2000, sin olvidar contar con equipo de analisis informatico, PC de preferencia laptop portatiles o computadores de mano o PDA